Resumen
Este
trabajo se adhiere a los programas internacionales orientados a estudiar la investigación
científica en sus múltiples facetas, incluyendo la organizacional; apunta a
explicar los factores que configuran la gestión de centros de investigación, obteniendo
como resultado cuáles son los de gestión los que, de ser aplicados,
garantizarían el incremento en la productividad de las instituciones orientadas
a generar ciencia. Está inscrito en el Programa Línea de Enseñanza/Aprendizaje de la Investigación, nacida en la
Universidad Simón Rodríguez, Venezuela. Partiendo de esos estudios nace la
siguiente reflexión: si la investigación científica es un hecho organizacional,
también es un hecho gestionable. Una vez determinado el sistema de factores que
configuran esa gestión se analiza cómo se interrelacionan generando un modelo
de gestión que garantice el incremento de la productividad de un centro de
investigación en el área educativa. Aunque la investigación se realizó en el
área educativa, tiene un alcance aplicable a cualquier centro de investigación.
La orientación epistemológica y metodológica de este estudio fue racionalista.
A partir de los factores de gestión de un centro de investigación se derivó el
modelo que establece la interrelación óptima que indica cuándo un centro de
investigación es adecuado a los fines de la producción de conocimientos y
tecnologías para una sociedad.
Palabras
clave: investigación; gestión; organización; modelo
de gestión.
Abstract
This
work adheres to the international programs aimed at studying scientific
research in its multiple facets, including the organizational one; and it aims
to explain the factors that make up the management of research centers,
obtaining as a result which are the management factors that, if applied, would
guarantee an increase in the productivity of institutions aimed at generating
science. It is included in the Research Teaching / Learning Line Program, born
at the Simón Rodríguez University, Venezuela. Based on these studies, the
following reflection is born: if scientific research is an organizational fact,
it is also a manageable fact. Once the system of factors that make up this
management has been determined, it is analyzed how they are interrelated,
generating a management model that guarantees the increase in productivity of a
research center in the educational area. Although the research was carried out
in the education, its scope is applicable to any research center. The
epistemological and methodological orientation of this study was rationalistic.
From the management factors of a research center, the model derived establishes
the optimal interrelation that indicates when a research center is suitable for
the purposes of the production of knowledge and technologies for a society.
Keywords: research;
management; organization; management model.
Modelos de
Gestión de Centros de Investigación Educativa
Este
estudio centra su interés en explicar si la investigación científica es un
hecho organizacional y gestionable. Si es un hecho gestionable, ¿cómo se
interrelacionan los factores de gestión para generar un modelo que garantice el
incremento de productividad de un centro de investigación en el área educativa?
Se hace entonces importante resaltar los aspectos que se logran gerenciar, la
interacción entre organización e investigadores, el control y seguimiento a las
investigaciones, el manejo de recursos y el producto de las investigaciones. Es
por eso que se busca establecer un modelo de gestión a
partir de los factores que explican el funcionamiento adecuado de un Centro de
Investigación en Ciencias de la Educación (Padrón, 2001). Tales factores se
derivan de dos grandes teorías muy puntuales en torno a la investigación y a su
organización. De esas teorías se dedujo todo el sistema de factores
explicativos que constituyen los hallazgos del trabajo.
¿Cómo
dar respuesta a cuáles serían las interrelaciones óptimas entre los factores
que determinan el éxito y el crecimiento de los centros de investigación? Para
Padrón (2001) existen tres tipos de Enfoques Epistemológicos, en torno a los
cuales giran múltiples variantes: Empirista-Inductivo, Racionalista-Deductivo e Introspectivo-Vivencial. Esta investigación toma el Enfoque
Racionalista-Deductivo como vía para abordar el análisis. Se justifica
la adopción del enfoque deductivista para abordar la
investigación, siempre en atención a su condición intersubjetiva, universal
y sistemática. Para ampliar ver Bunge (1985) y Popper (1962), citados por
Padrón (1992).
El
problema de investigación que aquí se aborda está vinculado a los estudios que
se refieren a la gestión de la investigación y/o gestión del conocimiento que
se vienen abordando en la Línea Enseñanza/Aprendizaje de la Investigación, la
cual se conforma en 1992 en la Universidad Nacional Experimental Simón
Rodríguez, extendiéndose a la Universidad del Zulia, Universidad Nacional
Abierta y a la Universidad Peruana Cayetano Heredia. En esta línea se
desarrollan de acuerdo al Modelo de Variabilidad de la Investigación en Educación MVIE de
Padrón (2000a).
Este
estudio se interesa por explicar el papel de las universidades como espacios
para propiciar el cambio, la transformación y el liderazgo de procesos de
investigación que promuevan un alto rendimiento teórico y práctico en pro de la
independencia científica y tecnológica a la que todo país tiene derecho.
Método
La
descripción del contexto de investigación esboza dos de los aspectos nucleares
del trabajo: la noción de investigación y su gestión. La definición que
interesa es la de investigación científica, ajustado a los siguientes componentes:
- Promover la formación de
investigadores con fuerte base epistemológica, en congruencia con los cambios y
necesidades del país, con capacidad de integrar su actividad individual en programas
y líneas de investigación, así como a las demandas detectadas por la función de
Extensión o Vinculación.
- Fortalecer las funciones de
docencia, investigación y extensión, en un entramado que facilite la ubicación
de áreas de demanda y la colocación de productos investigativos.
- Promover alianzas estratégicas
con sectores académicos, sociales y empresariales del entorno regional,
nacional e internacional en materia de producción científica y humanística
- Incrementar la difusión y
promoción de la producción investigativa, así como el intercambio y la
integración académica de los docentes-investigadores
Este
estudio es racionalista-deductivista, porque no se
guía por cantidades ni cualidades, sino por deducciones y derivaciones lógicas;
es un estudio teórico-explicativo.
Análisis
del Problema
El
problema formulado puede descomponerse en dos tipos de elementos relevantes: la
investigación y la gestión de la investigación como organización.
Según la Figura 1, es importante establecer un recurso humano idóneo de
alto nivel, integrado por personal docente dotado de suficiente capacidad de
acción para garantizar el soporte logístico adecuado a las tareas de
investigación.
Desde la perspectiva de la Teoría de la Organización,
se conciben los procesos de investigación desde un punto de vista gerencial,
considerando el conocimiento generado como un bien, siendo necesaria una
descripción organizativo –gerencial, referida a la descripción tanto
metodológica como de tipo lógico-estructural, aspecto referido a la validez de
resultados frente a objetivos y diseños operativo-instrumentales; y otro
referido a las condiciones de productividad o efectividad del proceso frente a
las necesidades y oportunidades del mercado.
Fases
de la Investigación
Las siguientes fases
de investigación (Tabla 1) son la sumatoria de operaciones que, permitieron el
logro del objetivo general: Establecer un modelo de gestión de centros de
investigación educativa.
Resultados
Un mecanismo de gestión es el vínculo central alrededor del cual
giran todos los demás componentes e interacciones del sistema. Si la gestión es
adecuada, el sistema se orientará positivamente a los logros deseados; pero si
es inadecuada, el sistema no conseguirá esos logros. Entonces, siguiendo la Teoría de la Acción formulada por Padrón
(2000b), la estructura de la gestión lleva implícitos cinco componentes
esenciales: A) un contexto de necesidades, B) un objetivo que responda a ese
contexto, C) una estructura de regulaciones y parámetros de previsión de todo
el proceso global, D) una secuencia de situación inicial, trayectoria
intermedia y unos resultados o salida o situación final obtenida y E) un proceso
de realimentación y reajuste (aprendizaje organizacional) que modifica al
componente C. Todo esto se ilustra en la Figura 2, donde claramente se muestra
cómo la gestión es un vínculo central que une los datos aguas arriba de la
organización con los datos aguas abajo de la misma. Hay que considerar los
elementos propuestos por Núñez (2001) en su modelo La Investigación como
Organización: Respuesta a demandas sociales: estructura de acción en
función de necesidades y características del entorno. Racionalización de recursos: proceso
estandarizado de ingeniería de la acción sobre la base de disponibilidades y
requerimientos, de oportunidades y riesgos.
Proceso: estructura generativa que relaciona unos elementos de
entrada con unos elementos de salida, con base en cánones previstos. Conjunto epistémico o Cultura organizacional:
sistema complejo ubicado en la base de la acción racional, que consta de un
subsistema de informaciones (creencias, según otros enfoques teóricos),
un subsistema de preferencias (valores, según otros enfoques teóricos) y
un subsistema de esquemas procedimentales o rutinas (normas, según otros
enfoques teóricos). Clima organizacional: relación de compatibilidad
entre los conjuntos epistémicos de los individuos y el de la Organización. Infraestructura
material: sistema físico de recursos de diversa índole sobre el cual se
apoyan los procesos de la acción colectiva. Formalización institucional: proceso de legitimación o
estandarización de las acciones en los planos jurídico, administrativo, social
y tecnológico. Relaciones interorganizacionales: sistema de interacción
entre organizaciones. Imagen pública: percepción valorativa que tienen
las personas externas, ubicadas en el entorno, con respecto a una organización.
Liderazgo: función de cohesión de esfuerzos y objetivos individuales en
torno a un objetivo común, que es ejercida por un individuo o un grupo de
individuos. Aprendizaje organizacional: proceso de reajuste sucesivo de
los elementos del conjunto epistémico organizacional (o Cultura
Organizacional) con base en la evaluación de las acciones previas. Con este
listado de elementos vemos no sólo que la estructura empírica refleja los
hechos observables, sino que también se acerca a la base teórica para explicar los
factores de éxito en la gestión de un centro de investigaciones, asumido como
una entidad organizacional.
Análisis
del Sistema de Factores de Gestión
A continuación, se concluye con el listado de factores de gestión
de un centro de investigaciones:
Factor 1: Orientación a la sociedad.
Lo primero que debe considerar una gestión de un centro de
investigaciones es su contexto sociocultural. Las investigaciones son procesos
de producción de conocimientos y siempre deben estar al servicio de lo que
requiere una sociedad en un momento dado. El principio para este factor es que
resulta absurda y carece de sentido cualquier organización que no tenga sus
raíces en el contexto de las dinámicas sociales.
¿De qué modo la gestión puede manejar este primer factor? Las
claves aquí propuestas, derivadas de las bases teóricas, son las siguientes
a) Estudio constante y profundo y conocimiento perfecto del
contexto social asociado a la organización, mediante una actividad de
contactos, sondeos y comunicaciones interorganizacionales. La idea es que la gestión
no sólo conozca en profundidad las características y condiciones del contexto
al cual se debe, sino que también puede prever y predecir cualquier cambio en
la dinámica de dicho contexto. Las variaciones y cambios en el contexto no
deberían tomar por sorpresa a la gestión de centros de investigación. Esto es
lo que podríamos llamar una visión prospectiva y futurista que permita
adelantarse a los cambios.
b) Mecanismos administrativos, estratégicos, operativos y logísticos
de acercamiento al contexto, de preservación y consolidación de posiciones y,
en fin, que garanticen el logro de las condiciones expuestas en ‘a’, en el
párrafo anterior. Mientras lo dicho en ‘a’ define logros, lo previsto en ‘b’
define recursos y procedimientos.
Factor 2: Formulación de Visión Colectivista socializante.
Una gestión de investigaciones no puede funcionar si no existe una
visión colectivista de la generación de conocimientos y si no se conciben los
procesos de investigación como procesos colectivos, supraindividuales. Pero,
además de eso, tampoco puede funcionar si dichos procesos no se conciben como
respuesta a las necesidades de desarrollo, lo cual ya quedó formulado en el Factor
1.
Concentrándonos en la concepción colectivista de la investigación.
Este Factor 2 puede definirse como un control que no sólo evite la
fragmentación de los trabajos individuales, sino que promueva las vinculaciones
e interacciones de los grupos de trabajo. La idea es diseñar y distribuir la
carga total del trabajo entre investigadores, asistentes de investigación,
asesores, tutores, etc., de modo que la producción de investigaciones sea lo
más parecida posible a la construcción de un edificio, por ejemplo, donde
electricistas, plomeros, albañiles, arquitectos, etc., todos suman su esfuerzo
individual al logro de un único y gran producto: el edificio.
Y, ¿de qué modo puede, en concreto, una gestión de investigaciones
evitar la desarticulación de los esfuerzos individuales y promover una
investigación con carácter de gran empresa colectiva? Para esto se postulan
aquí las siguientes claves:
a) Comprensión, selección y manejo de programas de investigación
internacionales y nacionales, pasados y presentes, que resulten relevantes para
las áreas de especialización del centro de investigaciones. Una gestión tiene
que preocuparse por llevar registros de todos los Programas de Investigación
que han tenido y tienen lugar en el mundo y en el país. Tiene que definir
cuáles de ellos resultan relevantes y tiene que definir cuál es el estado de
avance de cada uno de ellos a lo largo de su trayectoria diacrónica. Si una
Gestión de Investigaciones ignora la existencia de programas de investigación,
los miembros del centro comenzarán a desarticularse y fragmentarse, eligiendo
cada uno por su propia cuenta los propios programas de investigación que le
resulten más apropiados, pero a espaldas totalmente de lo que el centro de
investigaciones podría definir como intereses investigativos.
Hay que evitar a toda cosa, so pena del fracaso total de la
gestión del centro de investigaciones, que la institución carezca de
preferencias investigativas, que no defina grandes intereses problemáticos y que
prescinda de estudios, noticias y seguimientos de los programas de
investigación.
b) Diseño de redes de problemas de investigación. Esta clave está
indisolublemente asociada a la anterior: una vez dotados de un buen inventario
de programas de investigación y una vez definidas unas áreas de
especialización, la gestión del centro de investigaciones está obligada a
diseñar redes de problemas correlacionados tanto con las necesidades sociales a
las que atiende y con las áreas de especialidad disciplinaria como con los
Programas de Investigación que considere relevantes.
c)
Ubicación de los investigadores en torno a estas redes de
problemas, de donde podrían surgir las célebres
“líneas de investigación” o “grupos
de investigación”. Una vez que los investigadores se
distribuyan en torno a
esas redes y una vez que se determinen los tiempos de ejecución
a corto,
mediano y largo plazos, tendremos entonces un centro de investigaciones
que
realmente funciona en términos de gran empresa colectiva en la
que todos los esfuerzos
individuales y diversificados convergen hacia un mismo, un único
y gran logro.
De allí la importancia de este Factor 2 en un modelo de
Gestión de Centros de
Investigación.
Factor 3: Procesos de Producción.
Una vez que los investigadores estén organizados en líneas
formadas en torno a alguna red de problemas, comienza la definición de
procesos, subprocesos, tareas, perfiles, etc. Es decir, se debe dar respuesta a
las preguntas: ¿cómo proceder para convertir la red de problemas en una red de
soluciones en los lapsos estipulados? ¿Qué pasos necesitamos discriminar,
aislar y formular y en qué orden? ¿Qué tareas se asocian a la ejecución de esos
pasos? ¿Qué competencias se requieren para el desarrollo de esos pasos?
Es evidente que esa definición de operaciones, procesos o
procedimientos, con todo lo que implica, debe agruparse en grandes funciones.
Una de las agrupaciones clásicas en teoría organizacional y en investigación de
operaciones es la distingue entre lo sustantivo, lo administrativo, lo logístico
y lo infraestructural:
a) Los procesos sustantivos: son los que desarrollan el producto
típico esencial definido por la organización. En este caso, son los mismos
procesos investigativos, tales como:
- Sistematización de los hechos, trabajos de campo, recolección de
datos observacionales.
- Análisis del problema de cada una de las investigaciones
incluidas en una red.
- Formulación de bases teóricas adecuadas al problema, en
dependencia de los programas de investigación a los que esté adscrita la red.
- Formulación de respuestas y soluciones a los problemas de la
red.
- Contrastación de esas respuestas y soluciones mediante pruebas
lógico-formales y pruebas experimentales.
- Reajustes y entrega final de los productos investigativos
previstos en una determinada red de problemas.
b) Los procesos logísticos: se deducen de los procesos sustantivos
que acaban de mencionarse y tienen que ver con las necesidades de
contextualización y de apoyo de aquellos. Estos procesos son los siguientes:
- Interconexiones permanentes con el contexto social para análisis
de demandas, priorización de necesidades, análisis de mercado de conocimientos
y tecnologías, control y seguimiento de Programas de Investigación, relaciones
públicas e interinstitucionales, etc.
- Transformación de paquetes y demandas sociales en insumos de
investigación.
- Diseños de redes de problemas en correspondencia con Programas
de Investigación.
- Apoyo a las líneas de investigación o grupos de investigadores.
- Asistencia secretarial tanto a todos los demás tipos de procesos
- Diseño, ejecución y control de programas de inducción y
adiestramiento para cualquier necesidad de desempeño que se presente en
cualesquiera de los demás tipos de procesos, no sólo en el área de experticias
profesionales y laborales, sino también en materia de necesidades de cultura y
clima organizacionales.
- Diseño, ejecución y control de sistemas de difusión de productos
y de colocación o entrega de éstos en las áreas de la demanda social.
c) Los
procesos infraestructurales: son los que controlan las necesidades de espacios,
tecnologías, medios, materiales y recursos de trabajo para todos los demás
tipos de procesos.
Entre estos procesos los hay de dos tipos, los que se conciben
como variaciones del clima organizacional: los orientados al aspecto físico y
los orientados al aspecto psicológico. No sólo deben ser infraestructuras
cómodas y actualizadas, sino que las configuraciones infraestructurales deben
propiciar la sensación de agrado y de bienestar al estar en el lugar de
trabajo.
Entro los procesos de este rubro están los siguientes:
- Diseño y control de áreas verdes y de esparcimiento
- Diseño y control de áreas de investigación (laboratorios,
recursos informáticos, equipos de prueba y experimentación, etc.)
- Diseño y ejecución de programas y medios de desplazamiento y
transporte.
- Diseño y control de planes de mantenimiento y reparaciones.
d) Los
Procesos administrativos: son aquellos que responden por los aspectos
financieros y de adecuación material del sistema a los fines para los que fue
creado. Estos procesos son los encargados de velar porque todos los demás
procesos fluyan según lo esperado y planificado. Incluye procesos como los
siguientes:
- Elaboración, seguimiento y evaluación de planes estratégicos
para diferentes plazos.
- Cálculos de presupuestos, administración de finanzas, control
fiscal y de gastos, sistemas contables.
- Supervisión de cada uno de los demás tipos de procesos.
- Elaboración y renovación de manuales de normas y procedimientos.
Factor 4: Diseño de perfiles (competencias, atribuciones y
responsabilidades).
A partir de los procesos previstos y reseñados en el Factor 3 del
modelo de Gestión, se deducen los perfiles profesionales necesarios dentro de
una adecuada gestión de los centros de investigación. Consideremos los
siguientes como los más importantes:
a)
Investigadores: es el perfil central. En la práctica cotidiana hay varios
perfiles que constituyen perversiones de la ciencia y que deberían evitarse en
un modelo de gestión como el que se propone aquí.
Por una parte, debe insistirse en la función del investigador como
agente social, con fuerte compromiso social, excluyendo la perversión típica
del investigador como individuo privilegiado que sólo vela por su propio
ascenso académico, por un aumento de su prestigio e influencia y por su propio
crecimiento. Debe excluirse de la gestión de investigaciones la idea del
investigador cuyo trabajo comienza con un problema de investigación y termina
con la publicación de su trabajo en una revista arbitrada.
En tal sentido, el perfil del investigador debe incluir
importantes competencias para el trabajo grupal, en equipos, alrededor de redes
de problemas y de programas de investigación. Ya ha quedado muy atrás la idea
de que los trabajos del investigador son un gran secreto que debe protegerse de
los plagios y que no debe ser expuesto a los demás hasta que llegue la hora de
su publicación. Hay una tercera competencia en el perfil del investigador,
derivada de su compromiso con la sociedad: El investigador debe ser competente
para comunicar con total sencillez sus pensamientos y sus hallazgos.
Finalmente, como cuarta competencia en el perfil del investigador,
que se opone a otra de las perversiones de nuestras universidades, es su fuerte
formación epistemológica. Un investigador no es un metodólogo ni un profesor de
metodología ni un autor de manuales de metodología de la investigación. Mucho
más allá de eso, es un experto en historia de la ciencia y en teoría de la
investigación. Conoce muy bien las trayectorias históricas de los grandes
hallazgos científicos y sobre esas trayectorias es sobre lo que él, como
investigador, fundamenta sus operaciones de trabajo y las justifica.
Dentro de esta misma competencia del investigador, y en relación
con las actividades investigativas previstas en los currículos universitarios
de pregrado y postgrado, el investigador, lejos de considerar los trabajos de
grado y las tesis como ejercicios demostrativos de habilidades metodológicas,
las considera auténticas investigaciones. Lejos de inhibir las potencialidades
investigativas de los estudiantes, los estimula y los orienta. Y es en este
sentido en que el auténtico investigador sabe combinar la investigación con la
docencia: no ejerce la docencia como repetición y retransmisión de contenidos,
sino como medio para organizar y chequear sus propias ideas respecto a lo que
viene investigando para ese momento. Las cátedras universitarias de los
investigadores no deberían ser asignaturas de memorización sino espacios de
discusión, de duda y de falsación de investigaciones en curso. Es el único modo
de combinar productivamente la investigación con la docencia, tal como ha sido
demostrado en la historia de la ciencia por investigadores como Madame Curie,
Pierre Curie y el mismo Einstein, quienes aprovechaban sus clases para
organizar, ampliar y reformular sus ideas acerca de la investigación en la que
veían trabajando.
b) Comunicadores:
un segundo perfil que conviene destacar en un modelo de gestión de centros de
investigación es el de los comunicadores. Estos son esenciales en muchos de los
procesos que hemos visto arriba. Hacen falta comunicadores con competencias
para divulgar en lenguaje ameno y sencillo los resultados y avances de las investigaciones.
Hacen falta buenos comunicadores para manejar la imagen pública de la
institución investigadora, para establecer conexiones apropiadas con otros
organismos y personalidades a diferentes niveles geo-culturales y sociopolíticos.
Nótese que las competencias de estos comunicadores deberían
comprender todos los medios y lenguajes posibles, desde revistas y libros
tradicionales hasta avisos y mensajes en medios audiovisuales e impresos,
pasando por las más altas competencias en el manejo, uso y creación de formas
pertenecientes a la informática y las llamadas tecnologías de la información. (Revistas electrónicas, plataformas
de colaboración en la nube y sistemas
colaborativos, foros, audio y videoconferencias, por ejemplo).
c) El promotor científico: un tercer perfil que resulta esencial
en un modelo de gestión de investigaciones es el que podría llamarse “promotor
científico”, cuya función básica es la de establecer óptimos canales de
comunicación y enlaces con las áreas de demanda y de consumo de
investigaciones. Su trabajo consistiría en vigilar y detectar permanentemente
el mercado de los conocimientos y tecnologías, averiguar dónde pueden surgir determinadas
necesidades. Y, en el camino inverso, averiguar cuáles son los espacios o
núcleos de tomas de decisión donde colocar los productos del centro de
investigaciones. Así como existen los expertos en mercadeo para la industria en
general, así también deberían existir esos promotores científicos con una
función análoga.
Están luego los demás perfiles que son comunes a toda
organización: asistentes, secretarias, mensajeros, choferes y, en general,
personal administrativo y obrero. Aunque se diga que son perfiles comunes, hay
que destacar que lo que es común es el sistema de competencias, pero lo que es
especial y exclusivo es toda su formación en la misión y visión del dentro de
investigaciones, así como en la cultura y el clima organizacionales. A
continuación, el Modelo propuesto por Peña (2012).