Resumen
Una de las
funciones más importantes que se ejercen en cualquier institución de educación
superior es el papel de autoridad académica. El presente ensayo realiza una
descripción de la situación que a nivel de desempeño como autoridad académica
se está desarrollando en las instituciones educativas de nivel superior de América
Latina. La información fue recogida en reuniones de directivos, conferencias y talleres
planificados para ello, de donde se desprende, como uno de los aspectos más
importantes, la necesidad de formar a las autoridades académicas en el
ejercicio de sus funciones, para que tomen decisiones creativas que coadyuven
al logro de la excelencia educativa en todos los ámbitos relacionados con la
gestión e intercambio de conocimientos.
Palabras clave: Autoridad
académica; Instituciones de Educación Superior; creatividad.
Abstract
One of the
most important functions performed in any higher education institution is the
role of academic authority. This essay describes the situation that is
developing at the level of academic authority in higher-level educational
institutions in Latin America. The information was collected at executive
meetings, conferences and workshops planned for that effect, from which
emerges, as one of the most important aspects, the need to train academic
authorities in the execution of their functions so that they make creative
decisions that contribute to the achievement of educational excellence in all
areas related to knowledge management and exchange.
Keywords: Academic authority; Higher
Education Institutions; Creativity.
El
Papel de las Autoridades Académicas en la Gestión del Intercambio de
Conocimientos: Un Ejercicio de Creatividad
En
el mundo educativo, específicamente en la educación superior, es frecuente
escuchar a las autoridades académicas dependientes del Estado quejarse de una
supuesta ausencia de apoyo por parte de las instituciones educativas del más alto
nivel, representadas por los Ministerios de Educación Superior o su equivalente
en cada país, debido a las situaciones problemáticas que deben afrontar
continuamente y ante las cuales, en muchas oportunidades, no saben cómo
proceder.
Al
mismo tiempo, esta sensación de aparente indefensión por parte de los
directivos, que se expresa a través de sus palabras, podría deberse a la falta
de preparación que poseen los docentes que ejercen funciones de autoridad, pues
en algunas ocasiones esos cargos los asume un personal que no necesariamente ha
tenido una formación para gerenciarles, aunado a que carecen de ciertas
competencias inherentes a ese tipo de responsabilidades. Esta situación, ha
generado un déficit de autoridades preparadas para ejercer esta labor y ha
contribuido a aumentar el nivel de conflictividad que se desarrolla en muchas
de las instituciones de educación superior.
Gerenciar
en las instituciones de educación superior
No
obstante, una de las más legítimas aspiraciones de toda persona que realiza un
trabajo dentro de una organización es la de ascender y ocupar cargos que le
permitan ganar experiencia, prestigio, dinero y mejorar su calidad de vida. Es
por esta razón que la ocupación de puestos gerenciales es la máxima meta de muchos
docentes. Sin embargo, la visión del docente sobre el papel de las autoridades es
muy distinta al análisis que sobre este tipo de actividad pueda realizar quien
ha tenido experiencia en el desempeño de la misma o que esté profesionalmente
preparado para ejercerla.
En
relación al planteamiento anterior, Catalá, citado por Martínez (2011), hace
referencia a características muy específicas que implican el desempeño del
papel de las autoridades que, para que sea bien ejecutada, quien la realice
debe conocerlas y ponerlas en práctica. Por lo tanto, dirigir no es sólo
impartir órdenes o directrices a los subordinados, ser obedecido sin
cuestionamientos, para luego comprobar si se cumplieron o no los
objetivos. Esta manera mecánica y superficial
de concebir el papel de las autoridades deja por fuera el centro álgido del
trabajo en cualquier institución: las actitudes de los seres humanos que la
conforman y sus motivaciones.
Al
respecto, Broshanan, citado por Martínez (ob.cit.), afirma que:
La dirección no es un simple componente
de la gestión, tiene que ver con múltiples talentos, entre los que debe figurar
la integridad, la intuición, la capacidad de inspirar a los demás, una profunda
conciencia de sí, el valor de innovar y un discernimiento rápido e infalible.
La dirección supone un espíritu inquebrantable, un espíritu visionario y un
real afecto por las personas a las que dirige (p.3).
Esto
implica que quienes dirigen o gerencian deben poseer características
personales, además de las profesionales, que le permitan valorar el recurso más
importante que existe en una organización: el talento humano. Hacer que las
cosas se cumplan es un objetivo que todos se trazan y no siempre todos
alcanzan. El esfuerzo de las personas que laboran en una institución de
educación superior es de vital importancia para el funcionamiento de esta, pues
si ellas están dispuestas a hacerlo entonces se alcanzarán las metas; en caso
contrario, se detendrá. De allí la relevancia que tiene la atención que debe
dársele a quienes laboran en una organización.
No obstante, una de
las tareas menos agradables para algunas autoridades parece ser el recabar
información sobre esos otros aspectos que no aparecen reflejados en la hoja de
vida de sus colaboradores. No todas las autoridades están dispuestas a la idea
de que hay que conocer no sólo al empleado como tal, sino a la persona como un
ser integral. Sin embargo, los que se arriesgan y logran conocer las
potencialidades de sus colaboradores pueden resolver con éxito la mayor
cantidad de problemas organizacionales, pues se basan en el conocimiento que
tienen sobre sus subordinados y pueden elegir con acierto a los empleados mejor
preparados para enfrentar un reto, sin descuidar el resto del personal a su
cargo.
En
este contexto, la resolución de problemas y los parámetros de excelencia con
los que en muchas universidades se mide la educación, están supeditados,
mayormente, al compromiso que la autoridad tenga con su trabajo y a la rapidez
con la que se adapte a las exigencias de su nueva función. Su primera lección
será aprender a mirar a su organización desde otra perspectiva, trazándose
metas que impliquen elevar la calidad de la educación que se imparta en esa institución
de educación superior, con la gente y a través de la gente, para poder llevar a
buen término el compromiso asumido, desde este momento se debe generar esa
gestión para el intercambio de conocimientos.
La
gestión del conocimiento
El
poder del conocimiento aumenta cuando se comparte ese conocimiento (Nonaka &
Takeuchi, 1995). Y el intercambio de conocimiento (IC) ha sido posiblemente la
base de muchos programas de gestión del conocimiento (Hislop, 2013). Los
programas de gestión del conocimiento (GC) han adquirido más importancia como
tema esencial para la investigación, particularmente en el campo académico
(Al-Kurdi, El-Haddadeh, & Eldabi, 2018; Fauzi, Tan, Thurasamy, & Ojo,
2019; Sunalai & Beyerlein, 2015). El papel potencial de la GC es contribuir
al éxito de las organizaciones en general, y las universidades en particular;
esto no debe pasarse por alto. El IC mejora el proceso de toma de decisiones al
hacer que sea más rápido y eficiente encontrar información y recursos
relevantes (Beadles, Aston, Lowery, & Johns, 2005; López & Soto, 2010).
Una gran cantidad de estudios han examinado los factores que influyen en la GC
en varios entornos (Bock, Zmud, Kim, & Lee, 2005; Hislop, 2013; Jiacheng,
Lu, & Francesco, 2010; Qureshi & Evans, 2015).
Tomando
en consideración la situación descrita anteriormente, los fuertes conflictos
que se presentan en muchas instituciones de educación superior parecieran una
consecuencia lógica, los que requieren, en ocasiones, la intervención de
autoridades para tratar de resolverlos. Aunque los problemas de fondo pocas
veces son tocados, en un gran número de oportunidades están relacionados con
las actitudes que el directivo asume al tratar a su personal y la forma como
este reacciona ante las mismas.
Pocos
estudios han abordado el intercambio de conocimientos en las universidades y
particularmente entre los académicos. Aunque los académicos desempeñan un papel
crucial como trabajadores expertos en conocimiento, que participan en
actividades de conocimiento a través de la enseñanza y la investigación
(Fullwood & Rowley, 2017; Kim & Ju, 2008), un mayor número de
investigadores han argumentado que el acaparamiento de conocimiento sigue
siendo un desafío en las instituciones académicas (Cheng, Ho, & Lau, 2009,
Fullwood & Rowely, 2013; Charband & Jafari, 2018; Fauzi et al., 2019).
Por lo tanto, administrar IC en la academia es ahora una agenda de
investigación emergente. Cuando los empleados difunden sus conocimientos,
habilidades y experiencia entre los miembros de la organización, el desempeño
de los empleados mejora y las organizaciones se vuelven más innovadoras. En
este contexto, gestionar el conocimiento de los empleados de manera efectiva y
eficiente es esencial para el éxito de la organización. Hoy, numerosas
organizaciones en otros sectores se han dado cuenta de los beneficios y
ventajas del intercambio de conocimientos. La investigación de IC en estos
sectores se ha extendido para lograr los objetivos previstos de una
organización. Varios estudios han examinado los factores que influyen en la GC
en diversos entornos (Ahmed, Ahmad, Ahmad, & Zakaria, 2018; Bock et al.,
2005; Hislop, 2013; Qureshi & Evans, 2015).
Muchas
organizaciones están invirtiendo cada vez más en GC para conectar mejor a los
empleados y promover actividades de intercambio de conocimientos. Esto es
seguido por una descripción de habilitadores específicos de contexto y barreras
para el intercambio de conocimientos en un clima particularmente
organizacional, que es el concepto crítico examinado. El conocimiento en este ensayo
se divide en tácito y explícito. El conocimiento explícito puede ser fácilmente
recuperado por todos y fácilmente obtenido; mientras tanto, el conocimiento
tácito es más valioso, no se puede obtener o acceder rápidamente, debido a que
es intangible y debe ser compartido por la persona que posee el conocimiento
(Goh & Sandhu, 2013).
Muchos
estudios en el sector comercial y público han revelado que el intercambio de
conocimientos es un elemento fundamental del proceso y las estrategias de
Gestión del Conocimiento (GC) (Jiacheng et al., 2010; Kukko, 2013). A pesar de
la importancia de la GC en otros sectores y el alcance de las IES como
organizaciones centradas en el conocimiento, Cronin (2001) argumentó que no hay
garantía de que el intercambio de conocimiento (IC) tenga un éxito similar en
el sector de IES. Sugirió que esta falta de garantía se debe a la falta de
cultura compartida en el sector de la educación superior en comparación con la
cultura corporativa en el sector comercial. De manera similar, Rowley (2000)
preguntó ¿Está la educación superior lista para la gestión del conocimiento?
Ramachandran (2013) estableció que hubo pocos intentos de IES para implementar
programas y estrategias integrales de GC e IC. Algunos de estos intentos se implementaron
en la Universidad de Leeds, la Universidad Estatal de Ohio y la Universidad
Robert Gordon (Branin, 2003; McManus & Loughridge, 2002). Aunque el
propósito fundamental de estos proyectos era gestionar el conocimiento
explícito en la organización para proporcionar medios de comunicación entre los
bibliotecarios y los miembros de la facultad, no abordaron el intercambio de
conocimientos entre los académicos.
No
obstante, a pesar de todas estas circunstancias poco favorables a la educación
superior, existen algunas instituciones que, utilizando la creatividad como una
herramienta, han podido crear un ambiente de trabajo adecuado para lograr
mejoras en la calidad de la educación que se imparte en las universidades. Son
instituciones cuyo personal mantiene relaciones personales profundas, que han
aprendido a respetarse y a valorar las aptitudes que los hacen distintos y a la
vez complementarios, poniéndolas al servicio de la organización. Esta circunstancia
es favorecida por una autoridad académica que posee metas concretas y que las
comunica con claridad, que trabaja con las fortalezas y apoya las iniciativas
individuales de sus docentes y, sobre todo, hace del reconocimiento al esfuerzo
una característica de su gestión. El resultado, por lo general, es la
receptividad y la aceptación de la comunidad ante la calidad del trabajo
realizado y la satisfacción del personal.
La
creatividad en la actividad gerencial
Hay
autoridades académicas que, quizá sin estar conscientes de ello, han
descubierto lo que Amabile (2000) llama los tres componentes de la creatividad,
puesto que han sabido amalgamar la formación académica de su personal
(pericia), la capacidad que poseen para resolver situaciones problemáticas
generando nuevas soluciones (capacidad de pensamiento creativo) y por último, y
tal vez el más importante, la motivación que, a fin de cuentas, es el factor
que mueve a la gente a realizar una actividad con pasión. La referida autora
afirma que es la motivación intrínseca la que mejores resultados augura, pues
no siempre las recompensas materiales, como el dinero, constituyen verdaderas
motivaciones que puedan despertar el interés de superar un reto.
Del
anterior planteamiento puede inferirse que el secreto mejor guardado para
dirigir con éxito una organización educativa pareciera ser que quien dirige
debe tener claro que la realización del trabajo no depende de él directamente;
pero la calidad del mismo sí, que todos los colaboradores pueden decidir cómo
sentirse, pero que es vital para la empresa que se sientan bien y ésta es una
de las responsabilidades de las autoridades.
Tomando
en consideración las palabras de la autora ya citada, podría afirmarse que
tratar de entender a otros seres humanos y ponerse en sus zapatos nunca ha sido
una tarea sencilla; no obstante, quienes han logrado superar sus propias
limitaciones como personas y se han abierto a ese conocimiento han llegado a
resolver situaciones que han puesto al borde de la crisis a otras
organizaciones. Respetar y dar libertad,
valorar las ideas de los demás potenciando los aciertos, y dejando las fallas
como aprendizajes necesarios generan confianza en los miembros de cualquier
institución de educación superior y aumentan la creatividad.
En
este orden de ideas, pueden citarse casos en los que, de manera empírica,
algunas autoridades académicas han internalizado la idea anterior y esa
motivación los ha conducido a fomentar cambios en la cultura organizacional de
su institución, movilizándolos a buscar información, así como formación, sobre
los aspectos que, tanto profesional como personalmente, necesitaban para llevar
a cabo su tarea.
En
algunas universidades se innovan proyectos de manera continua para vencer la
rutina y se recibe un reconocimiento al trabajo en forma individual y global,
los cuales son recibidos con beneplácito por parte del personal docente, más
por su valor afectivo que por su valor material. Esta manera de trabajar
proyecta positivamente la imagen de esas universidades, que se ven compensadas
por la propia comunidad universitaria.
Es
obvio que dirigir es mucho más que hacer que otros hagan lo que con la
imaginación se ha creado, mucho más que dar lineamientos y esperar obediencia.
Saber ejercer el papel de autoridad académica implica tener liderazgo y ser más
humano al tiempo que altamente capacitado técnicamente, tener un profundo
conocimiento de la persona como tal y a la vez ser lo suficientemente
observador para prever los posibles orígenes de problemas futuros.
Por todas estas razones, la formación
profesional de quienes ejerzan cargos directivos debería ser punto de honor de
toda autoridad académica, pues se convertiría en una inversión que se
transformaría en menos problemas y más soluciones novedosas. Actualmente,
pareciera que los problemas que se viven en las instituciones de educación
superior han obligado a las autoridades a volver su mirada hacia ellas e implementar
alternativas de solución.
Por
otra parte, las circunstancias obligan a innovar y la situación de conflictividad
que existe en muchas instituciones de educación superior se constituye en una
posibilidad de brindar nuevas oportunidades a un personal que es clave para
lograr la buena marcha de la educación. Es sumamente importante que las
autoridades académicas tengan un conocimiento profundo de la realidad de sus instituciones
para poder lograr instituciones de educación superior de calidad. Es oportuno
el momento de tomar en cuenta las palabras de Drucker (2000), cuando afirmó que
“las innovaciones empiezan por poco. No son grandiosas. Intentan hacer algo
concreto” (p.173) y el momento es ahora.
Conclusión
Como
conclusión, puede decirse que, en atención a la problemática descrita, el papel
de las autoridades académicas debe abrirse a la implementación de nuevas
estrategias de trabajo. Todo esto, ante la compleja situación que atraviesa Latinoamérica
y que afecta a todos los sectores de la vida, la cual configura una dinámica
educativa que obliga a sus actores a abordarla con creatividad, sin perder de
vista los preceptos que constitucionalmente enmarcan los objetivos de la
educación superior. Analizar y evaluar las estrategias que se están utilizando
es una tarea urgente e impostergable. Comenzar por fortalecer los cuadros
gerenciales que motorizan las instituciones de educación superior es, de hecho,
un buen inicio.
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