Resumen
El presente trabajo de investigación se enfoca en la implementación
de la metodología de laboratorio de cambio en un establecimiento de educación
integrada de adultos, en la ciudad de Iquique, Chile. El objetivo principal de
la implementación del laboratorio de cambio fue generar un impacto positivo,
basado en la transformación de la gestión organizacional del colegio, dado que
esta debe identificar iniciativas de mejoramiento a través del registro de
interpretaciones del equipo de gestión de esta unidad educativa para el logro
de una efectividad en el quehacer pedagógico. La investigación fue de tipo
cualitativa, donde se realizaron entrevistas grupales. La muestra estuvo dada
por el equipo directivo, compuesto por 8 personas. Los hallazgos más
importantes que se desvelaron emergieron de la
reflexión docente, y que sobre estos se consolidaron problemáticas que fueron
emergentes, generándose las propuestas de mejoramiento para ser abordadas de
manera simultánea, al igual que la identificación de elementos críticos
existentes en los ámbitos de administración y gestión pedagógica, permitiendo
iniciativas de mejoramiento entre las que destacan el trabajo colaborativo y la
efectividad de los tiempos.
Palabras clave: Gestión educativa; Laboratorio de cambio; Pandemia; educación
integrada de adultos.
Abstract
This research work focuses on the implementation of the change
laboratory methodology in an integrated adult education establishment in the
city of Iquique, Chile. The main objective of the implementation of the change
laboratory was to generate a positive impact, based on the transformation of
the organizational management of the school, since it must identify improvement
initiatives through the registration of interpretations of team management of
this educational unit for the achievement of an effect in the pedagogical work.
The research was qualitative and group interviews were conducted. The sample was
composed of 8 management team people. The most important findings that were
revealed emerged from the teaching reflection, on which problems that were
emerging were consolidated, generating the proposals for improvement to be
addressed simultaneously, as well as the identification of critical elements
existing in the fields of administration and pedagogical management, allowing
improvement initiatives among which collaborative work and the effectiveness of
the times stand out.
Keywords:
Educational management, The Changes Laboratory, Pandemic, Integrated adult
education.
Laboratorio de Cambio:
Innovando en la Gestión de un Colegio Integrado de Adultos
En el contexto del confinamiento por la pandemia por la
COVID-19, el colegio CEIA “Alejandro Soria Varas”, de jornada nocturna, en la
ciudad de Iquique, Chile, decide implementar la metodología de Laboratorio de
cambio, la cual se genera para la transformación en la gestión organizacional
en un escenario educativo, según la modalidad del Dr. Engeström (2001).
La unidad educativa CEIA es una dependencia municipal, y
la entidad que lo sostiene es la Corporación Municipal de Desarrollo Social de
Iquique (CORMUDESI), que depende de la Ilustre Municipalidad de Iquique. Este
colegio desarrolla las siguientes modalidades de educación: Educación Básica
adultos con oficio, Educación Media científico humanista y Educación Media
técnico profesional industrial adultos[2].
Por tanto, esta unidad educativa atiende principalmente
a estudiantes adultos que no terminaron su ciclo escolar y lo hacen en jornada nocturna,
generalmente luego de sus ocupaciones laborales[3].
Sin embargo, el colegio se ubica en un sector de riesgo social, porque aunque
es de fácil acceso, representa riesgos por la cercanía de barrios conocidos por
el tráfico y consumo de estupefacientes y alcohol[4].
Es por ello que el contexto es determinante en su
ubicación y con ello, se hace necesario una reflexión del escenario y el inicio
de procesos de revisión de la gestión para generar posibles inflexiones en el
trabajo directivo de la unidad educativa.
La implementación del laboratorio de cambio pretende ser
un impacto, basado en una transformación de la gestión organizacional del
colegio, dado que esta debe identificar iniciativas de mejoramiento a través
del registro de interpretaciones del equipo de gestión de esta unidad educativa
para el logro de una efectividad en el quehacer pedagógico, considerando en
ello, la gestión educativa como factor clave (Graffe, 2002).
Gestión educativa
En el escenario educativo, el concepto de gestión
educativa, aparece relacionado a la temática de la administración educacional
(Mora, 2009), referido a las necesidades prácticas de los centros educativos. En
este aspecto, Mora (2009) señala que se relaciona desde la teoría con las
ciencias sociales, matemáticas y ciencias humanas por tanto es una disciplina
académica con su campo de estudio determinado (Oplatka, 2019).
La gestión educativa, se organiza en cuatro aspectos: planificación,
organización, dirección y control, y seguimiento de la gestión (Graffe, 2002).
En este sentido, los elementos que aparecen separados deben ser relacionados y
unidos, según Cassasus (1999), dado que es un acto colectivo. A la vez, para
resultados efectivos de transformación, es fundamental la guía de conducción
del gerente educativo (Graffe, 2002); mas esta figura tiene otras perspectivas
referidas a la participación, principalmente bajo el concepto de Liderazgo
(Martins et al., 2009). Ahora, para definir gestión educativa como la gestión
del entono interno de la entidad docente hacia el logro de sus objetivos (Vidal
et al., 2008), esos objetivos solo se consolidan bajo dispositivos de cambio,
integración, participación, dirección, organización y una evaluación de
retroalimentación permanente (Rico, 2016).
En la gestión educativa existen diversos estilos, no
exentos de tensiones y conflictos, en los cuales la participación de los
actores es fundamental para su resolución (Vicente, 2013), más se agregan otros
que se refieren a la gestión educativa desde su estrategia para el logro de
metas de aprendizaje (Farfán & Reyes, 2019) y con impacto en los sistemas
de medición de calidad (García et al., 2018).Las perspectiva de enfoque son
variadas, aunque interesa en esta propuesta conocer las dimensiones que la
gestión educativa pueda generar al transformar la realidad de una unidad
escolar, basándose en las experiencias de trabajo colaborativo y participativo
(Marambio, 2018) y en este aspecto ha surgido el laboratorio de cambio.
Laboratorio de cambio
Se debe señalar que la metodología del Laboratorio de
cambio es una herramienta valiosa, potente y en extremo útil para un sistema
educacional que se encuentra en momentos de intenso y generalizado cambio
(pandemia COVID-19), haciendo posible abordar desafíos varios mediante la
elaboración de propuestas en trabajo colaborativo, de manera holística,
integral y sistémica (Valenzuela, 2018).
Para Virkkunen y Newhman (2013), el método de Laboratorio
de cambio no tiene como objetivo producir solo una solución intelectual o un
cambio de práctica, sino también construir la agencia transformadora
colaborativa y la motivación de los practicantes, basadas en una nueva
comprensión de la idea de actividad y una nueva perspectiva de su desarrollo
futuro.
Para ello, nos basaremos en la aparición de la tercera generación de
la Teoría de la Actividad, que toma dos sistemas de actividad interactuando
como su unidad mínima de análisis, centrando los esfuerzos de investigación
sobre los desafíos y posibilidades del aprendizaje interorganizacional
(Engeström, 2001).
La Figura 1 puede considerarse como la "punta del
iceberg", representando las acciones individuales y grupales en un sistema
de actividad colectivo. El objeto es representado con la ayuda de un óvalo que
indica que las acciones de orientación a objetos/objetivos están siempre,
explícita o implícitamente, caracterizadas por la ambigüedad, la sorpresa, la
interpretación, la producción de sentido y el potencial para el cambio
(Engeström, 2001, p.2).
Organización del Colegio CEIA-Iquique
En el contexto del Centro Educacional[5],
se establece que la visión educativa es aspirar a desarrollar un proyecto educativo
para jóvenes y adultos interesados en ser protagonistas de su aprendizaje, que
respeta y valora la diversidad, entregándoles una formación con actividades
adecuadas, innovadoras, colaborativas y desafiantes, para así acceder a una
mejor calidad de vida, donde sus sellos educativos se encuentran centrados en:
1) la diversidad; 2) la pedagogía para adultos y 3) la preparación para el
mundo del trabajo.
La organización del equipo directivo se encuentra
conformada por el director del establecimiento, el inspector general, la Unidad
técnica profesional (UTP), convivencia escolar, coordinador del Sename,
coordinador del centro de cumplimiento penitenciario y coordinador(a) del
proyecto integración (PIE) que cumplen variados roles de acuerdo con su función
en el ámbito de la organización para la gestión del colegio.
Método
Por su naturaleza, este estudio es abordado desde un
enfoque cualitativo. Para ello, la técnica utilizada fue la entrevista grupal,
siendo ésta aquella que permite la interpretación acerca de la construcción
social de la realidad (Bisquerra, 2009, p.324; Flick, 2007, p.38) por parte del
grupo humano protagonista del proceso. Su pertinencia radica en la descripción
que permite per se entorno del orden existente y la cultura organizacional al
interior del establecimiento educacional, mediante el diálogo, el análisis y la
reflexión de este grupo de informantes claves (Bisquerra, 2009), en torno de la
aplicación del pilotaje de la Metodología del Cambio Organizacional de
Laboratorio de Cambio.
La entrevista grupal es la técnica de recogida de datos
aplicada, dado su carácter colectivo, permitiendo recolectar información
relevante acerca de las problemáticas generalizadas al interior de la comunidad
educativa, así como los principales cambios detectados por el grupo de
informantes claves, además de las estrategias de mejoras propuestas, producto
de la aplicación de esta metodología del cambio organizacional. Para ello se
sistematizó la información de acuerdo con los principales aspectos detectados
por el propio equipo de cambio, en su proceso de reflexión y análisis
organizacionales; mientras que la entrevista se desarrolló a través de una
serie de preguntas abiertas, contenidos en una pauta de entrevista a fin de
captar la percepción de todos sus participantes respecto del impacto del
proceso (Bisquerra, 2009, p.341).
La muestra abarcó a la totalidad del cuerpo directivo,
considerando 8 entrevistados, que corresponden a los cargos y su respectiva
identificación codificada. Así, se entrevistaron al Director (D), Inspectoría
General (IG), Unidad Técnico Pedagógica (UTP1-Coordinación académica), Unidad
Técnico Profesional (UTP 2), Coordinador Convivencia Escolar (CCE), Coordinador
de Servicio Nacional de Menores (CS), Coordinador Centro de Cumplimiento
Penitenciario (CC) y Coordinador Programa de Integración Pedagógica (CP).
El proceso de análisis de datos se realizó a través del
análisis de una rejilla de vaciado, donde cobran relevancia los registros
realizados de la actividad, dado que permitieron la sistematización de los datos
obtenidos, permitiendo interpretar la percepción de los interlocutores respecto
de su realidad social en cuanto comunidad educativa (Hernández, Fernández,
& Baptista, 2016, p.667) y con estos, elaborar el análisis de la información.
Resultados
y Discusión
Los principales factores de debilidad en la unidad
educativa se vieron evidenciados cuando se generó la implementación de la
Metodología de Laboratorio de Cambio, desde ahora (MLC), lo que permitió
identificar de forma colectiva aquellos aspectos más débiles del quehacer
educativo al interior del establecimiento educacional, lo que se tradujo en
nuevos desafíos para el equipo, y que poco a poco se iría sistematizando en
una serie de objetivos entre los que destacan diversos ámbitos como, por
ejemplo, el trabajo colaborativo.
En ese sentido, se acordó establecer una comisión
encargada de socializar con todos los estamentos sobre los distintos protocolos
existentes en materia de convivencia escolar, a fin de establecer criterios que
incluyan a los asistentes de la educación, en los distintos ámbitos del
quehacer escolar, puesto que, se identifica que el trabajo que estos realizan
se encuentra muy focalizado en el aula, desvinculados de otras áreas.
Se puede señalar, además, que todo el trabajo que
realizan los asistentes finalmente repercute en su propio quehacer y en el
proceso de enseñanza aprendizaje. Por ello, se establece también la necesidad
de incluir técnicas de resolución pacífica de conflictos, así como habilidades para
la escucha activa que permitan el cumplimiento de este objetivo.
Otro aspecto para considerar es el poder potenciar la
convivencia escolar, como uno de los ejes centrales de la MLC, donde exista
acuerdo entre el equipo de gestión y, asimismo, respecto a la necesidad de
explicitar y poner en el centro el Reglamento Interno de Convivencia Escolar
(RICE), para procurar una sana convivencia entre todos los estamentos que
conforman el establecimiento educacional.
Para ello, se establece también el poder aplicar un
instrumento que permita determinar el nivel de percepción y satisfacción de los
distintos actores, respecto del clima de convivencia. A su vez, evaluar los
distintos instrumentos y protocolos con los cuales cuenta el establecimiento
educacional, considerando de suma relevancia, el poder establecer estrategias
que propendan a fomentar la sana convivencia, donde el organizar campañas de
socialización entre los distintos estamentos, cobre realmente relevancia.
Sumado a los puntos anteriores, se quiere fortalecer la
institucionalidad en torno a un trabajo colaborativo, ya que se ha detectado
una debilidad que tiene relación al trabajo individualizado; por tanto, se hace
necesario poder generar un trabajo más mancomunado entre todos los estamentos,
en pro de la mejora del proceso de enseñanza aprendizaje al interior de las
aulas y para ello, se considera relevante el generar reuniones permanentes del
equipo de gestión ampliado.
Además, se deben de considerar otros momentos y espacios
para fortalecer el trabajo en equipo, y uno de ellos lo son que los consejos de
profesores sean organizados según temáticas, a fin de que se puedan abordar
distintas problemáticas que aquejan a la comunidad educativa, con el objetivo
de justamente poder atender a todos los problemas.
Se establece también que la sistematización del trabajo
reflexivo de la aplicación del Laboratorio de cambio servirá de base para la
construcción del Proyecto Educativo Institucional (PEI), así como de las fases
del Plan de Mejoramiento Educativo (PME). Para ello, se establecerán jornadas
de trabajo colaborativo entre distintos actores clave de la comunidad
educativa.
Se enfatiza, además, el poder potenciar la vinculación
entre el equipo que constituye el Programa de Integración Escolar (PIE) con el
equipo docente. Para ello, se plantea aplicar una consulta que permita conocer
la opinión y necesidades de distintos profesionales del establecimiento
referente al funcionamiento del PIE; una vez establecido un diagnóstico, se
espera organizar el trabajo colaborativo, con el fin de levantar una propuesta
de articulación entre estos equipos, a fin de propiciar la planificación e
implementación de ambientes de aprendizajes inclusivos, entendiendo este factor
central para la mejora de los procesos de enseñanza aprendizaje.
Asimismo, establecer una gestión institucional en base
al uso de plataformas digitales es una de las temáticas que ocupó un lugar central
en el proceso reflexivo experimentado, poniendo el acento en la sociedad del
conocimiento y la relevancia del uso de las Tecnologías del Aprendizaje y el
Conocimiento (TACs), en cuanto a herramientas que propicien el proceso
formativo tanto de estudiantes como docentes.
Por tanto, se considera relevante realizar un
diagnóstico que involucre a toda la comunidad educativa, y que tenga como eje
central el nivel de manejo y acceso que los/as consultados/as tienen respecto
de las herramientas tecnológicas y Tecnologías de la Información y Comunicación
(TIC). Otro aspecto importante es lograr institucionalizar un medio de
plataforma digital; además de la capacitación en el empleo de distintas
herramientas y recursos tecnológicos, relevando también el uso del celular como
herramienta pedagógica.
En este sentido, las TIC, la capacitación y uso del
software pedagógico Linkki Aulainnova Tarapacá son estrategias innovadoras que
contempla el Proyecto ejecutado por la Facultad de Ciencias Humanas, financiado
por el Fondo para la Innovación y Competitividad, del cual la Institución es
uno de sus beneficiarios directos, justamente en el marco de la implementación
de la metodología de laboratorio de cambio, en cuanto proceso pilotaje.
El disminuir el analfabetismo digital en las personas
jóvenes y adultas que estudian en el establecimiento educacional es considerado
como fundamental, para lograr establecer una gestión institucional en base al
uso de plataformas digitales, sobre todo en lo que respecta al proceso de
enseñanza aprendizaje. Para ello, se definen como estrategias, en primer
término, realizar un diagnóstico, aplicando una evaluación práctica destinada a todo el estudiantado respecto
del uso de las herramientas computacionales, apoyos que estimen a principiantes,
básicos, intermedios y avanzados en el uso de las TIC.
A su vez, concuerdan en la necesidad de generar un
mecanismo para una equitativa distribución de las horas de uso del laboratorio de computación, a fin de que
todos los cursos tengan accesos a estos, donde cobra relevancia que todo el
cuerpo docente integre en sus planificaciones y promocione en el aula, el uso
de estas herramientas tecnológicas para acceder a información pertinente a su
proceso formativo. Para ello, se establece una comisión destinada a generar una
propuesta al respecto.
Por último, pero igualmente estratégico, es considerado
por el equipo de cambio el articular a los estudiantes adultos de educación
básica, formados en distintos oficios, y aquellos estudiantes adultos de las distintas
carreras técnico profesionales impartidas por el colegio CEIA, con distintas
redes de colaboración local, ocupando parte importante del tiempo destinado al
proceso de reflexión y análisis del equipo de cambio. Para ello, acuerdan el
generar un catastro de las empresas de la zona afines a los oficios y carreras
impartidas, para en un segundo momento generar un contacto directo y formal,
por parte del equipo de gestión, para con dichas organizaciones tanto públicas
como privadas. Paralelo a aquello, se establecerá una comisión encargada de
generar estrategias para el mejoramiento y seguimiento del desempeño del
estudiantado, con respecto a aquellos desempeños que éstos deben dar cuenta,
según el oficio o carrera TP ejercida.
Los directivos establecieron diversos elementos que emergieron del diálogo que
se estableció en las respuestas grupales. En este sentido, resulta interesante
notar que el equipo de profesionales de este colegio señaló sus impresiones
respecto al proceso, en su sentido constructivo y colaborativo, que permitió
una efectiva comunicación sobre el funcionamiento organizativo escolar.
En este aspecto, la temática administrativa es
considerada un elemento que emerge como un punto crítico en el funcionamiento
de la entidad, dada la cantidad de funciones que deben ejercer.
En este sentido, el Inspector General del colegio (IG)
señala la importancia del trabajo participativo de todos los estamentos de la
institución del establecimiento, destacando:
“Ahora incluso los inspectores de pasillo apoyan el
trabajo administrativo” (IP).
Es importante enfatizar que este proceso de
participación y de valoración del trabajo realizado es con el fin de poder
involucrar todos los roles del colegio. De esta forma, el trabajo se torna más
mancomunado y colectivo, haciéndose todos partícipes. Tal como se expresa en la
siguiente cita:
“Es de suma importancia que todos pueden colaborar y
participar, involucrarnos como comunidad educativa en solucionar, sumando
voluntades de trabajo para el éxito de nuestro colegio” (D).
En el ámbito de la gestión
pedagógica, que se establece como tema emergente, se considera que es si bien
es un problema, este no se detecta como tal, sino se visibiliza al momento de
conversar de ello y en este proceso se destaca la MLC, como canal de expresión
y valorización de la experiencia, dado que, en la dinámica laboral, no existen
espacios reflexivos en el colegio. Tal como se manifiesta a continuación:
“Es una oportunidad que nos
dieron, ahora nos detenemos a pensar en los problemas” (UTP1).
Se debe considerar que este
espacio reflexivo a través del MLC, se genera tras la concreción de las
problemáticas surgidas en los diferentes ámbitos ya descritos. Tal efecto, ha
generado diferentes visiones como, por ejemplo:
“gracias al proceso reflexivo,
como equipo, hemos adquirido la capacidad de aterrizar las problemáticas
surgidas” (UTP2).
Lo que nos hace inferir
entonces que el proceso reflexivo experimentado desarrolló las capacidades de
análisis y búsqueda de solución a las problemáticas que tiene la comunidad
educativa. Por lo cual, afirman un real impacto de la MLC en la práctica de la
gestión. Otras de las opiniones son:
“lo fundamental es que se llevó
a la realidad… entonces si existió un cambio” (CCE).
Asimismo, se debe considerar
que existieron resistencias al proceso, sobre todo a la participación. Entorno
a ello, estas se manifestaban como evasión a las jornadas, como por ejemplo:
“Presentaban excusas, como el
cansancio y el agobio laboral, provocado por la pandemia” (CP).
Además, existieron críticas a
la gestión directiva del establecimiento. Sobre ello, se señala:
“Esto fue un remezón que nos
llevó a tomar medidas de forma colaborativa para propiciar el cambio” (D).
Este espacio de reflexión
generó una inflexión en la cotidianidad del colegio, en su marco de gestión,
dado que los actores que señalaron que la participación permitió identificar
los problemas en el colegio. Por lo que, nos sustentamos en las siguientes
opiniones:
“Se hizo implicando nexos entre
todos los estamentos en ese proceso reflexivo, donde el objetivo central, según
lo indicado por el director consistió en apoyar la comunicación y el trabajo
articulado para la identificación de las principales problemáticas al interior
de la comunidad educativa, y posibles soluciones para estas” (UTP-1).
“Este proceso implicó la
participación del Consejo General, el cual es liderado por el director, el
Consejo Pedagógico y el Consejo Escolar, donde una de las principales
consecuencias de esta mejora en la gestión del trabajo colaborativo es el
aprovechamiento de los tiempos, traducido en eficacia en la gestión” (IG).
El proceso reflexivo del MLC no
finaliza y queda con una continuidad y eso se traduce en instalar las
iniciativas de mejoramiento que se manifiestan en optimizar los estados de
organización y comunicación del establecimiento que es lo que los directivos
señalan que falta en el colegio:
“El desafío principal lo
constituye el generalizar estas buenas prácticas a los otros estamentos que
conforman la comunidad educativa” (CS).
El uso de la denominación de
desafío señala el impacto del MLC en la organización y, ante eso, se requiere
un proceso que si bien el MLC lo conduce, necesita concretarse y para ello se
debe concientizar a la comunidad entorno al cambio que es necesario para
mejorar la escuela. Es así como nos señalan que:
“Se debe seguir trabajando en
que todos los profesionales del establecimiento tomen conciencia respecto de la
necesidad del cambio” (UTP-2).
El cambio es la meta y con
este, se puede concretar el mejoramiento del proceso en los ámbitos
deficitarios del colegio, lo cual tiene que desarrollarse para el logro
efectivo de las metas.
“Ahora, el cambio es uno de los
aspectos más complejos de abordar, puesto que, la cultura organizacional al interior
del establecimiento educacional tradicionalmente ha mostrado resistencia al
cambio” (UTP-1).
Conclusiones
Podemos concluir que, en la
implementación de la MLC, se desvelaron diversos temas que emergieron de la
reflexión docente, y que sobre estos se consolidaron problemáticas que fueron
emergentes, generándose las propuestas de mejoramiento y abordarlas de manera
simultánea.
Asimismo, es necesario señalar que el desarrollo de un
trabajo colaborativo que apoye la articulación entre la labor de los asistentes
de la educación con el quehacer de toda la comunidad educativa implica una
revisión, adecuación y reflexión sobre el Reglamento Interno de Convivencia
Escolar (RICE), justamente construido en el año 2021, y que emana de un trabajo
reflexivo de todos los estamentos que conforman la comunidad educativa.
En el RICE se establecen las normas, criterios y
procedimientos que regirán las relaciones entre los diferentes estamentos de
esta comunidad educativa; es decir, directivos, docentes, asistentes de la
educación, estudiantes y apoderados. Su relevancia radica en que constituye un
importante instrumento pedagógico para procurar una convivencia armoniosa entre
todos quienes conforman la institución.
La identificación de elementos
críticos existentes en los ámbitos de administración y gestión pedagógica
permiten iniciativas de mejoramiento entre las que destacan el trabajo
colaborativo y la efectividad de los tiempos.
Por tanto, la MLC propició posibilidades de mejoramiento en la unidad educativa, evidenciándose
en la valoración y concientización que representa el poder trabajar de manera
cooperativa y colaborativamente, sin descripción de roles ni de estructuras,
sino más bien enfocados a propósitos comunes y de bienestar. Por otro lado, la
pandemia, que fue un elemento negativo durante el proceso de investigación, se
transformó para modelarse al proceso de integración. Es decir, la pandemia
separó roles, situaciones y decisiones que con el tiempo se articuló al trabajo
colaborativo y consensuado.