Resumen
Se puede definir
comunidad de aprendizaje como el resultado de la transformación social y
cultural de un centro educativo y de su entorno mediante una educación
integrada, participativa y permanente, basada en el aprendizaje dialógico. Es
por eso por lo que, con el objetivo de proponer un modelo de capacitación para
convertir a
la Unidad Educativa Luis Vargas Torres en una Comunidad Profesional de
Aprendizaje, se realizó un estudio cualitativo, de corte transversal y enfoque
descriptivo, pero que tuvo un fundamento cuantitativo en un estudio diagnóstico
previamente realizado sobre las relaciones interpersonales y el clima laboral.
La muestra estuvo constituida por 23 docentes de la escuela, que fueron
entrevistados acerca del liderazgo
institucional. Los resultados demuestran que la proactividad rectoral se
manifiesta algunas veces, que no hay un verdadero proceso democrático en la
escuela, que el asesoramiento al personal para la toma de decisiones es negativo.
Sin embargo, los sistemas de comunicación permiten que fluya la comunicación y
se facilita el trabajo docente en equipos, por lo que se dan oportunidades para
iniciar un cambio. Se concluye proponiendo un modelo de capacitación que se
centra en la realización de talleres sobre las áreas problemas detectadas.
Palabras clave: Modelo de capacitación;
Unidad Educativa Luis Vargas Torres; comunidad profesional de aprendizaje;
liderazgo.
Abstract
A
learning community can be defined as the result of an educational center's
social and cultural transformation and its environment through integrated,
participatory and permanent education, based on dialogical learning. That is
why, with the objective of proposing a training model to convert the Luis
Vargas Torres Educational Unit into a Professional Learning Community, a
qualitative, cross-sectional, and descriptive study was carried out, but which
had as a fundamental basis a quantitative diagnostic study previously carried
out on interpersonal relationships and the work environment. The sample
consisted of 23 teachers from the school, who were interviewed about institutional
leadership. The results show that rectoral proactivity sometimes manifests
itself, that there is no true democratic process in the school, that advice to
staff for decision-making is negative. However, communication systems allow
communication to flow and teacher work in teams is facilitated, so there are
opportunities to initiate change. It concludes by proposing a training model
that focuses on holding workshops on the problem areas detected.
Keywords: Training
model; Luis Vargas Torres educational institution; professional learning
community; leadership.
Modelo
de Capacitación para Convertir a la Unidad Educativa Luis Vargas Torres en una
Comunidad Profesional de Aprendizaje
Una
definición adecuada de comunidades profesionales de aprendizaje es compleja
porque, como lo reconoce Martín (2001), se compone de tres términos: comunidad,
aprendizaje y profesional, cada uno con muchas connotaciones diferentes, que se
pueden combinar de diversas maneras. Se puede decir que el término de comunidad
hace alusión al grupo de personas que aprende juntas, que tienen un compromiso
común, que no solo dan un valor añadido a su profesión, sino que también mejora
a la comunidad en general (profesionales, escuela y estudiantes). Esto no
quiere decir que sea solo el personal interno el que participe, sino que
también lo pueden hacer las familias, personas del barrio o municipio,
administradores, entre otros; de este modo, la escuela abre sus puertas para
que todo aquel que pueda, se comprometa y apoye con el aprendizaje del
alumnado.
La
idea de comunidad surge de los trabajos colaborativos entre los docentes como
un nuevo método de trabajo, para evitar el individualismo y el aislamiento que
en tiempo de incertidumbre y adversidad no ayuda a resolver los problemas del
día a día en la escuela. En este sentido Molina (2005) expone:
lo
realmente significativo es que las comunidades de aprendizaje son conjuntos de
individuos autónomos e independientes que, partiendo de una serie de ideas e
ideales compartidos, se obliga por voluntad propia a aprender y trabajar
juntos, comprometiéndose e influyéndose unos a otros dentro de un proceso de
aprendizaje (p.236).
Como
argumenta Bolívar (2013), la escuela debe ser un lugar donde se compartan
conocimientos entre colegas y donde exista una comunidad que mejore la
educación de los docentes, en este sentido dice:
Pensar
la escuela como tarea colectiva es convertirla en el lugar donde se analiza,
discute y reflexiona, conjuntamente, sobre lo que pasa y lo que se quiere
lograr. Se participa de la creencia de que si se trabaja junto todos pueden
aprender de todos, compartir logros profesionales y personales, y también de
las dificultades y problemas que se encuentran en la enseñanza. Por ello la
colaboración entre colegas, el escuchar y compartir experiencias, puede
constituir la forma privilegiada para lograr una comunidad de aprendizaje
profesional (p.128).
Thompson
et al. (2004) explican cada uno de los vocablos que componen Comunidad
Profesional de Aprendizaje: un profesional es una persona con experiencia en un
campo especializado, un individuo que no solo persigue la formación avanzada
para entrar en el campo, sino que también se espera que mantenga al día su base
de conocimientos; aprendizaje sugiere una acción continua y la curiosidad
perpetua; y que la escuela que es Comunidad Profesional de Aprendizaje está
comprometida con la mejora continua, donde los docentes crean un entorno la
cooperación mutua, apoyo emocional, crecimiento personal, que trabajan juntos
para lograr lo que no se puede lograr individualmente. Estos autores plantean
que la Comunidad Profesional de Aprendizaje no surge para que haya un ambiente
idóneo en la escuela sino para que los docentes sean mejores docentes y se
logre alcanzar la meta de cualquier escuela, que es mejorar el aprendizaje del
alumnado.
De
acuerdo con Hord (1997) las comunidades profesionales de aprendizaje tienen las
siguientes características:
• Liderazgo
compartido y de apoyo, en el que las autoridades confían y descansan en las
ideas e iniciativas de sus docentes para desarrollar procesos docente
educativos espontáneos.
• Creatividad
colectiva, que empodera a los maestros a buscar soluciones a los problemas,
para mejorar el aprendizaje de sus alumnos.
• Valores
y visión compartidos, que hacen que todo el claustro docente marche unido para
cumplir las metas de todas las materias y las expectativas como unidad
educativa.
• Condiciones
de apoyo (materiales, estructurales, competencias del personal), que hacen más
asequible el trabajo, permitiendo a los maestros dedicar más tiempo a los
estudiantes y sus aprendizajes, en lugar de estar tratando de resolver
problemas.
• Compartir
la práctica personal, lo que conlleva a la trasmisión de las experiencias
pedagógicas y las buenas prácticas entre colegas.
Se
puede definir comunidad de aprendizaje como el resultado de la transformación
social y cultural de un centro educativo y de su entorno mediante una educación
integrada, participativa y permanente, basada en el aprendizaje dialógico. Una
comunidad está formada por un conjunto de personas que tienen un interés común.
Por tanto, ese interés común debe generar ambientes de aprendizaje que vinculen
diversas experiencias de la vida cotidiana de todos los involucrados en el
nuevo conocimiento que se desea adquirir.
Como
plantea Coll (2001), “En su sentido más amplio y genérico, una comunidad está
formada por personas que comparten características e intereses comunes, que
participan y se implican en actividades conjuntas y que pueden tener en común,
aunque no necesariamente, un objetivo específico” (p.89); en otras palabras,
desarrollar ambientes de aprendizajes en situaciones que privilegien la acción
dialógica y el aprendizaje dialógico y en donde los miembros del grupo asuman
su responsabilidad ética como sujetos sociales ante la realidad que los
interpela, siendo capaces de construir el conocimiento adquirido para lograr
verdaderos procesos de transformación social.
Ahora
bien, en el ámbito educativo un gran reto es generar ambientes de aprendizaje
que vinculen diversas experiencias de la vida cotidiana de los involucrados, de
tal forma que echen mano de diversos recursos y conocimientos previos y, a
partir de ellos, vayan construyendo nuevo conocimiento; se requieren espacios
para el diálogo y la confrontación de ideas con base en experiencias en
situación y con miras a la construcción colectiva de conocimiento.
En
un estudio previo se pudo identificar el estado actual en el que se encuentran
las relaciones docentes de la Unidad Educativa Luis Vargas Torres, teniendo en
cuenta el clima laboral y las relaciones interpersonales. Es a partir de ahí
que surge el Modelo de Capacitación que aquí
se propone para convertir esa unidad educativa en una Comunidad Profesional de
Aprendizaje.
Con el
fin de generar conocimiento científico sobre este tema y considerado que en las
unidades educativas de Esmeraldas y de todo el Ecuador ha surgido un creciente
interés y preocupación por la evaluación en el desempeño laboral, es importante
y oportuno crear este modelo, el cual va a permitir conocer, orientar y mejorar
las relaciones entre docentes y administrativos que laboran en la Unidad
Educativa Luis Vargas Torres.
Método
La
Unidad Educativa Luis Vargas Torres es una escuela de Educación Regular,
fiscal, situada en la calle Colon 309, entre El Oro y Batallón Montufar, en la
parroquia de 5 de Agosto, en el Cantón Esmeraldas, en la provincia del mismo
nombre. La modalidad de estudios es presencial, con jornada matutina y
vespertina y nivel educativo de Inicial, Educación Básica y Bachillerato, y
sigue el régimen escolar conocido como Costa.
La
investigación se clasificó como de cualitativa, basada en el paradigma
interpretativo. El enfoque utilizado fue el descriptivo. Se utilizaron los
métodos teóricos (análisis, síntesis e inducción) para valorar todas las
variables. El conjunto de todos los métodos permitió ver cada categoría de las
variables en su individualidad, para luego integrarlas, e ir de las
particularidades a las generalizaciones y viceversa. Como plantean Hernández et
al. (2014), estos métodos ayudan a explorar y describir ambientes, comunidades,
subculturas y los aspectos de la vida social, analizando sus significados y a
los actores que la generan, comprender procesos, vinculaciones entre personas y
sus situaciones, experiencias o circunstancias, identificar problemas sociales
y generar hipótesis para futuros estudios (p. 339).
La
primera técnica aplicada fue una entrevista semiestructurada, cuyo instrumento
fue una guía de preguntas abiertas, elaboradas también a partir de la obra de
D. F. Oliver y K. K. Hipp. Esta entrevista, de cinco preguntas, fue aplicada a
23 maestros (identificados con la letra “D”, de docente, más el número asignado
a cada uno para mantener la discreción ética). La variable estudiada fue el liderazgo institucional. Se definieron como unidades
de análisis cada uno de los entrevistados. Fue a partir de ella que emergieron
las categorías cualitativas proactividad rectoral, compartimentación de las
responsabilidades, democratización del poder y la autoridad, toma de
decisiones, asesoramiento al personal para la toma de decisiones, el
entrenamiento y asesoramiento y oportunidades del personal para iniciar un
cambio.
La
segunda técnica que se utilizó fue un estudio documental focalizado, para
sustentar la propuesta de un modelo de capacitación para la mejora de las
relaciones entre docentes en busca de constituir a la Unidad Educativa Luis
Vargas Torres como una comunidad profesional de aprendizaje. La revisión
documental se realizó utilizando el motor de búsqueda de Google, y en las
bibliotecas virtuales Google Scholar, Redalyc, Scopus, Latindex y SciELO. Se
utilizaron las palabras clave “comunidad profesional de aprendizaje”, “modelo
de capacitación”, “relaciones interpersonales” y “liderazgo transformacional”.
Resultados
Los
resultados de la entrevista semiestructurada realizada al 50% de los docentes
(n=23) permitieron adentrarnos en el tema del liderazgo transformacional de las
autoridades de la unidad educativa. Las unidades de análisis en esta etapa
investigativa la constituyeron cada uno de los entrevistados, y las categorías
que emergieron fueron:
• Proactividad
rectoral
• Compartimentación
de las responsabilidades, con democratización del poder y la autoridad
• Toma de
decisiones
• Asesoramiento
al personal para la toma de decisiones
• Entrenamiento
• Oportunidades
del personal para iniciar un cambio.
Para
la mayoría de los entrevistados, la Proactividad rectoral se manifiesta algunas
veces, aunque D4, D7, D18 y D22 sí consideran que hay proactividad de forma
sistemática y adujeron que ésta se manifiesta en las áreas donde se precisa de
apoyo; sin embargo, D7, D12, D16, D20 y D22 plantearon que no es frecuente que
se comparta el poder administrativo en la toma de decisiones. Más globalmente,
casi todos los docentes consideran que no hay un
verdadero proceso democrático en la escuela.
La
categoría de Asesoramiento al personal para la toma de decisiones tuvo
respuesta negativa unánime,
porque no existen asesores especializados que presten apoyo para el aprendizaje
continuo.
Una
categoría bien evaluada por casi todos los entrevistados (D1, D2, D4, D5, D6,
D7, D9, D10, D11; D12, D14, D15, D16, D17, D19, D20, D21 y D23) fue
entrenamiento, y lo justifican por que sí se comparten los resultados de las
prácticas, porque existen estructuras para el aprendizaje colectivo, los sistemas de comunicación permiten que fluya la
comunicación y porque, con bastante frecuencia, se facilita el trabajo docente
en equipos.
Finalmente,
la categoría oportunidades del personal para iniciar un cambio también recibió buenas
valoraciones de la gran mayoría (excepto de D3 y D8), y ejemplificaron sus
respuestas con argumentos como el que se trabaja colaborativamente en el
análisis de los estudiantes para la mejora del aprendizaje mediante el
perfeccionamiento de la enseñanza, la confianza en que los riesgos que se
corren son bien pensados colectivamente o en el hecho de que hay un esfuerzo
sostenido para incorporar cambios en la cultura institucional.
A
partir de los resultados hasta aquí presentados, y apoyados en el restudio
documental sobre el tema de estudio, se realizó el análisis para el diseño de
la propuesta de un Modelo de Capacitación para mejorar de las relaciones entre
docentes en busca de constituir a la Unidad Educativa Luis Vargas Torres como una
comunidad profesional de aprendizaje. El modelo se basa en la realización de
talleres de capacitación.
La
intención de la propuesta es implementar un Modelo de Capacitación a través de
seis talleres como estrategia para mejorar las relaciones interpersonales y el
clima laboral institucional, incluyendo la comunicación entre el personal
docente, lo que debe permitir alcanzar el objetivo de convertir a la Unidad
Educativa “Luis Vargas Torres” como una comunidad profesional de aprendizaje.
Asimismo, es importante destacar que esta propuesta logrará mejorar las
habilidades de liderazgo de las autoridades de la escuela y, como consecuencia
de ello, mejorará la enseñanza de los alumnos, quienes se sentirán más
motivados por su centro docente.
Propuesta
del Modelo
de Capacitación para
la mejora de las relaciones entre docentes en busca de constituir a la Unidad
Educativa Luis Vargas Torres como una comunidad profesional de aprendizaje
Introducción
El
análisis de las relaciones docentes actuales en la Unidad Educativa “Luis
Vargas Torres” como una comunidad profesional de aprendizaje, a partir de las
opiniones de la muestra estudiada, mostró varias debilidades y falencias, a
saber:
ü Muchos
profesores no trabajan juntos para buscar el conocimiento, habilidades y estrategias
para aplicar nuevos aprendizajes en su trabajo;
ü No
existe un proceso sólido de colaboración para desarrollar un sentido compartido
de valores entre el personal;
ü El
personal tiene visiones compartidas para mejorar en la institución el aprendizaje
del alumno;
ü Los
objetivos del centro escolar no se centran, en esencia, en los aprendizajes de
los alumnos, sino en los resultados de las pruebas o calificaciones;
ü No
existen relaciones profundas de colaboración entre el profesorado que reflejen
el compromiso con los esfuerzos de la mejora escolar;
ü Pocos
docentes analizan colaborativamente las múltiples fuentes de datos para evaluar
la eficacia de las prácticas de enseñanza;
ü El
logro excepcional de los docentes no es reconocido y celebrado regularmente en
el centro
ü No
hay asesores especializados que prestan apoyo para el aprendizaje continuo;
ü No
es frecuente que se comparta el poder administrativo en la toma de decisiones.
No hay un verdadero proceso democrático en la escuela.
Sin
embargo, teniendo en cuenta algunas fortalezas y oportunidades, como las
posibilidades de entrenamiento del personal docente, porque existen estructuras
para el aprendizaje colectivo; los sistemas de información permiten que fluya
la comunicación; y el hecho de que las autoridades brinden oportunidades al
personal para iniciar un cambio para el perfeccionamiento de la enseñanza,
estimulan que se haga la propuesta de un Modelo de Capacitación para incorporar
cambios en la cultura institucional.
La
intención de la siguiente propuesta para implementar un Modelo de Capacitación a través de talleres como
estrategia para mejorar las relaciones interpersonales y el clima laboral
institucional permitirá alcanzar el objetivo
de convertir a la Unidad
Educativa “Luis Vargas Torres” como una comunidad profesional de
aprendizaje. Asimismo, es importante destacar que esta propuesta logrará mejorar
las habilidades de liderazgo de las autoridades de la escuela y, como
consecuencia de ello, mejorará la enseñanza de los alumnos, quienes se sentirán
más motivados por su centro docente.
Fundamentación
Para la elaboración del Modelo de Capacitación para mejorar las relaciones docentes, que tendrá una incidencia
directa en la forma en que las autoridades dirigen la unidad educativa, se han
tomado en cuenta las variables centrales es la investigación diagnóstica
anterior: las relaciones interpersonales entre docentes
y el clima laboral en la Unidad Educativa “Luis Vargas Torres”, de la ciudad de
Esmeraldas, y que están mediadas por la variante comunicación. Se
toma como base la Teoría de las Inteligencias Múltiples de Howard Gardner, la Inteligencia Emocional de Daniel Goleman y la Teoría del Clima Organizacional
de Likert, como solución a los problemas, debilidades y falencias que han sido
percibidas por los trabajadores docentes de la institución educativa.
La propuesta
aquí presentada requiere del compromiso y participación de directivos y docentes, para que el
Modelo de Capacitación realmente contribuya a solucionar el problema. Se pretende que todo el equipo docente mejore sus habilidades
sociales, sus formas de pensar y las actitudes y comportamientos como grupo.
Objetivo:
Mejorar las habilidades sociales de los directivos y docentes para convertir a
la Unidad Educativa “Luis Vargas Torres” en una comunidad profesional de
aprendizaje.
Modelo
de Capacitación
Variable
1: Comunicación
institucional
Noción
básica: La
comunicación en una unidad educativa debe fluir en todos los sentidos, pero hay
logros, especialmente, cuando prima la comunicación horizontal y no la vertical
de directivos a trabajadores.
Taller
1: El Rumor.
Objetivo:
Crear las habilidades básicas que les permitan a una persona aprender a
escuchar a los demás.
Metodología:
• Se
seleccionan 4 maestros como colaboradores voluntarios. Se dará la indicación
que cada voluntario va a recibir un mensaje y que sólo va a escuchar. No puede
hacer ninguna pregunta. De igual manera, el que narra la historia que da el
facilitador del taller tampoco puede repetir el mensaje.
• Se
pide a 3 de los voluntarios que salgan fuera del local, quedando sólo uno en el
aula.
• El
facilitador lee la historia al voluntario que se quedó en el aula. Al terminar,
le pide que cuente la historia al segundo voluntario, que ingresará al aula.
Luego se solicita que
entre el tercer voluntario, que escuchará la narración de la historia del
segundo voluntario. Finalmente, entra el cuarto voluntario y escuchará la
información del tercer voluntario.
• El
último voluntario informará a toda el aula la información que ha recibido sobre
la historia inicial (En la teoría del rumor, la historia debe haber cambiado en
varios puntos).
• El
facilitador forma pequeños grupos de 4-5 miembros, para que discutan lo que han
podido observar. Se les puede dar una pregunta: ¿por qué se ha modificado el
mensaje?
• Se
solicita que un participante de cada grupo presente los comentarios de su
grupo.
• Luego
el facilitador pedirá reflexiones sobre los sentimientos y emociones de una
persona frente a estas situaciones, cuando no se les entiende o se tergiversan
sus intenciones comunicativas.
• La
conclusión de la actividad debe dejar claro que, al ser la comunicación oral
una de las formas más frecuentes de comunicación, existen algunas destrezas que
la fortalecen y permiten escuchar mejor y entender el mensaje con mayor
precisión, lo que evita malestar entre colegas y estudiantes.
Tiempo
estimado: 1 hora
Lugar
sugerido: Aula grande
Taller
2: ¿Es que no fui claro y preciso?
Objetivo:
Demostrar la importancia de la claridad y precisión en los mensajes, para que
se minimicen los malentendidos entre las personas.
Metodología:
·
Solicitar a un participante
se pare frente al grupo y se le hace entrega de un dibujo, previamente
seleccionado por el facilitador.
·
El facilitador le indicará al
participante que tiene que dar instrucciones verbales al grupo, de tal manera
que todos sus compañeros puedan hacer el mismo dibujo en una hoja de papel
·
Se indicará que, mientras
dibujan, no podrán preguntar nada. Sólo cumplirán con las indicaciones de su
compañero. Se asignan unos 5 minutos para que perfeccionen sus dibujos.
·
El facilitador solicitará 2-3
dibujos de los participantes y los pondrá en la pizarra junto con el dibujo
original (Por la teoría de la percepción y de las experiencias individuales
previas, usualmente los dibujos difieren en varios puntos del original).
·
Se analizará lo sucedido
utilizando las siguientes preguntas. ¿Qué observamos en los dibujos recientes
con relación al dibujo original? ¿Por qué razones no se entendió el mensaje?
¿Suceden situaciones semejantes en nuestra familia? Pedir ejemplos. Pedir que
algunos docentes recuerden situaciones donde no se entendió lo que querían
decir ¿Cómo se sintieron? Es importante que el facilitador propicie el debate
·
La conclusión de la actividad
debe dejar claro que, para que los mensajes sean entendidos, éstos tienen que
tener: precisión en lo que se quiere decir, evitar usar frases largas, tener
presente que la otra persona no piensa igual que nosotros, repetir el mensaje
todas las veces que sea necesario y preguntar las veces que sea necesario, y
usar el lenguaje corporal para ayudar a la comprensión del mensaje.
Tiempo
estimado: 1 hora
Lugar
sugerido: Aula grande
Variable
2: Clima
laboral institucional
Noción
básica: El clima laboral es el nexo
que regula los factores del sistema organizacional y el comportamiento
individual.
Taller
3: Planifiquemos juntos.
Objetivo:
Preparar a los docentes a organizarse, ordenar y planificar su trabajo a la
hora de ejecutar actividades concretas.
Metodología:
·
Cada participante responde
por escrito la pregunta preparada de antemano por la dirección: ¿Cómo
planificar su sistema de evaluación? Se forman grupos y se seleccionan
coordinadores por grado, para que pongan de igual forma las respuestas y hagan
un modelo ideal del sistema de evaluación. Este modelo será detallado.
· Se
reúnen los coordinadores, cada uno presenta su modelo de evaluación ideal en la
pizarra. El facilitador debe ir anotando todo lo que hay en común según los
grados y los aspectos que puedan faltar.
· En
base a la discusión de cada modelo, se debe elegir uno que sea el que reúna la
mayor cantidad de cualidades o por ser factible de llevar cabo.
· Centrándose
en el modelo elegido, se detallan las necesidades más urgentes a resolver y
tareas que se pueden hacer.
· Luego
se elabora un plan de cómo podrían irse cumpliendo otras tareas para alcanzar
el modelo de evaluación ideal (acciones, controles de asistencia, responsables,
etc.); luego se precisan esas acciones.
· Con
un plan elemental se definen las acciones inmediatas, con guía
como esta: ¿Qué
se va a hacer?, ¿Para qué?, ¿Cómo?,
¿Quiénes?, ¿Con qué medios?,
¿Cuándo?,
¿Dónde?, ¿Plazos?
Tiempo
estimado: Dos sesiones de 1 hora cada una.
Lugar
sugerido: Aula grande.
Taller 4:
A tomar decisiones.
Objetivo:
Aplicar
los pasos del proceso de toma de decisiones
Metodología:
A)
Actividad práctica modelada
• El
facilitador pedirá a 4 participantes escenificar la siguiente situación: “Jorge
fue a una fiesta con permiso de sus padres hasta la 1 de la mañana. La reunión
estaba en su mejor momento; se notaba muy divertida. Sin embargo, ya se cumplía
la hora del permiso. Los amigos y amigas le pidieron que se quedara. Jorge
estaba indeciso si quedarse en la fiesta y seguir divirtiéndose o irse a su
casa.”
· El
facilitador propiciará un debate preguntando: ¿Qué
observamos en esta
situación?, ¿Qué decisión habrá
tomado Jorge?, ¿En qué alternativas habrá
pensado?
· Luego
del debate, el facilitador preguntará: ¿En qué situaciones nos es difícil tomar
una decisión?, ¿Nos sucede esto con frecuencia en la escuela o la casa?
Solicitar 2 - 3 ejemplos de cuando las personas toman decisiones equivocadas.
¿Cómo creen que se sienten? Propiciar la participación de algunos docentes.
La conclusión debe quedar clara: para tomar una decisión
acertada es necesario analizar el problema, luego proponer y elegir la(s)
alternativas saludables.
B)
Actividad práctica realista
El facilitador
dividirá el aula en grupos de 4-5 participantes, solicitando que seleccionen un
moderador y un secretario. Según la cantidad de grupos, se dará el mismo
problema a al menos dos grupos. Al moderador se le dará el problema para que
hagan la toma de decisiones.
Se indicará que cada
grupo deberá aplicar los 6 pasos centrales del proceso de toma de decisiones
para desarrollar la pregunta: “¿Qué decisión tomaremos?”, en aproximadamente 15
minutos.
· Se
invitará a representantes de 2 o 3 grupos con problemas diferentes para que
expongan cuál ha sido la mejor decisión tomada. El facilitador preguntará a los
grupos que no expusieron pero que tenían los mismos problemas, que den sus
opiniones, cuidando el respeto entre compañeros. Luego el facilitador concluirá
reforzando los pasos para tomar la mejor decisión y enfatizará que:
ü
No
siempre la primera reacción es la mejor opción a tomar.
ü
Es
importante darse un tiempo para tomar una buena decisión.
ü La
persona que ejecuta la decisión, basada en las alternativas consideradas, es la
responsable de los resultados obtenidos sean los esperados o no.
Tiempo estimado: 1 hora
Lugar sugerido: Aula grande
Variable 3: Relaciones
interpersonales entre docentes
Noción básica: se
basan principalmente en la confianza mutua entre las personas y no en esquemas
formales (como cargos, pirámides formales en un organigrama, etc.). El sistema
de trabajo del liderazgo permite participación y compenetración grupal intensa,
de modo que las personas se sientan responsables por lo que deciden y lo hacen
colaborativamente.
Taller 5: Aprendiendo a ser
asertivos.
Objetivo: Aprender a hacer valer
la opinión partiendo de una situación de respeto a las opiniones de los demás.
Metodología:
· El facilitador del
grupo pide que cada integrante del grupo, de
manera individual, escriba en una hoja los derechos que considera que tienen en el ámbito familiar, el laboral y dentro de la sociedad.
· Se divide el grupo en
subgrupos de 4-5 personas, en función del número de participantes y se les pide que identifiquen cinco derechos que tengan en común en las áreas mencionadas
anteriormente (familia, trabajo y sociedad).
· Pasados 15 minutos,
cada grupo expone sus conclusiones. Se propicia el debate en grupo.
· El facilitador les
pide que, de nuevo, se pongan por grupos y piensen
qué derechos tienen las otras personas que rodean el contexto familiar, laboral
y la sociedad en general. Se asignan 15 minutos.
· Una vez que hayan
finalizado, se debate en plenaria cómo se puede respetar a los demás, pero haciendo que nos respeten a nosotros
también.
La conclusión debe enfocarse a que la asertividad implica que
respetemos la opinión de los demás y qué, al mismo tiempo, hagamos que nuestra
opinión sea respetada. Es muy importante que seamos claros y concisos. Este
hecho, influirá de manera positiva en nuestra autoestima y tendrá múltiples
beneficios a mediano y a largo plazos. De forma especial, todo directivo debe
usar un estilo de comunicación asertivo. Las personas asertivas suelen tomar la
iniciativa y tomar decisiones dentro de un grupo.
Tiempo estimado: 1 hora
Lugar sugerido: Aula grande
Taller 6: Especulando.
Objetivo: Determinar cómo cada persona se identifica, a partir de su
proyección psicológica.
Metodología:
· El facilitador
divide al grupo en subgrupos de 3-4 miembros, en función del número de
participantes.
· Le ofrece a
cada subgrupo una fotografía y les pide que, de manera individual, escriban qué
sucedió antes de la foto, qué ocurre en el momento de la foto y qué pasará
después.
· Cuando hayan
acabado, uno a uno comparte con sus compañeros su narración especulativa.
Debaten entre todos e intentan llegar a una narración común.
· Cada subgrupo
elige a un compañero, quien expone delante de los demás docentes, en sesión
plenaria. Es central que el facilitador los haga ver a todos la lógica de cada
narración y aquellas que pueden aceptarse, por ser posible narraciones de los
hechos.
La
conclusión debe enfocarse al debate y análisis sobre cómo nuestras propias
experiencias y vivencias marcan nuestros puntos de vista, pero no por eso son
mejores o superiores a los de otros colegas, para que cada uno pueda aplicar
estas
situaciones
a su vida diaria.
Tiempo
estimado: 1 hora
Lugar
sugerido: Aula grande
Discusión
La
cantidad de información recopilada fue la base objetiva para diseñar un modelo
de capacitación que ha de permitir avanzar hacia la meta de constituir esta
unidad educativa como una comunidad profesional de aprendizaje.
En
la Introducción a la propuesta del Modelo, se hace un análisis de las
relaciones docentes actuales en la Unidad Educativa “Luis Vargas Torres”, a
partir de las opiniones de la muestra estudiada y que, de forma sintetizada se
resumió en un grupo de debilidades y falencias.
A
continuación, se hizo la Fundamentación de la propuesta, donde se tomaron en
cuenta las variables centrales es la investigación: las relaciones
interpersonales entre docentes y el clima laboral en la Unidad Educativa “Luis
Vargas Torres”, de la ciudad de Esmeraldas, y que están mediadas por la
variante comunicación. Para ello se hizo la valoración teórica que sustentaría
el Modelo: la teoría de las inteligencias múltiples propuesto por Gardner
(1995), la teoría de la inteligencia emocional de Goleman (2018) y la Teoría
del Clima Organizacional de Likert (1968).
La
teoría de las inteligencias múltiples es un modelo propuesto por Gardner (1995)
en el que la inteligencia no es vista como algo unitario que agrupa diferentes
capacidades específicas con distinto nivel de generalidad, sino como un
conjunto de inteligencias múltiples, distintas e independientes. Gardner define
la inteligencia como la capacidad de resolver problemas o elaborar productos
que sean valiosos en una o más culturas.
La
inteligencia emocional, según Goleman (2018), es la capacidad para reconocer
sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos. Goleman estima
que la inteligencia emocional se puede organizar en torno a cinco capacidades:
autoconocimiento, autorregulación, automotivación, empatía y habilidades
sociales.
Por
su parte, la Teoría del Clima Organizacional de Likert (1968) establece que el
comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos
perciben, por lo que la relación estará determinada por la percepción del clima
organizacional tales como los parámetros ligados al contexto, a la tecnología y
a la estructura del sistema organizacional, la posición jerárquica que el
individuo ocupa dentro de la organización y el salario que gana, la
personalidad, actitudes, nivel de satisfacción y la percepción que tienen los
subordinados y superiores del clima organizacional.
La
propuesta de este Modelo coincide con varios estudios previos, que afirman o
validan este modelo. Por ejemplo, Bolívar (2013) sugiere rediseñar los lugares
de trabajo que permitan hacer del establecimiento escolar no solo un lugar de
aprendizaje para los estudiantes sino un contexto donde los docentes aprendan a
hacer mejor las cosas y que en cada actividad planificada involucren a toda la
comunidad educativa. Quintana (2017) concluye que mientras mejores sean las
relaciones interpersonales, más positiva será la función docente de los
educadores. Parra y Silva (2021) concluyen que la implementación de un plan de
liderazgo efectivo ayudó a la comunidad educativa de la escuela a mejorar el
clima laboral, aumentando las competencias, facilitando el desarrollo y la
divulgación del proyecto educativo institucional en beneficio de la sociedad,
promoviendo la calidad educativa y aumentando la eficiencia en la realización
de sus procesos.
Por
su parte, Pérez (2017) también creó un modelo de capacitación para el personal
que labora en un centro docente, coincidiendo en una teoría (Likert) con el
modelo aquí propuesto, pero diferenciándose en otras teorías válidas, como la
teoría de liderazgo personal e interpersonal de Fischman, de las relaciones
humanas de Chiavenato y de las relaciones humanas de Mayo. Sus resultados
demostraron que hubo un avance en las dimensiones de actitudes personales,
comunicación y desarrollo afectivo social, aspectos en los que aspiramos lograr
con el Modelo del presente estudio, y que no aspira a ser exhaustivo, sino solo
un punto de partida, ya que la Unidad Educativa, en dependencia del desarrollo
de los talleres, podrá decidir el diseño o incremento de nuevos talleres u
otras actividades que vayan coadyuvando a lograr la meta final de ser una
comunidad profesional de aprendizaje.
Conclusiones
Del
análisis realizado en esta investigación surgió el diseño de la propuesta de un
Modelo de Capacitación para la mejora de las relaciones entre docentes en busca
de constituir a la Unidad Educativa Luis Vargas Torres como una comunidad
profesional de aprendizaje. Las bases teóricas en la que se sustentó el Modelo
(la teoría de las inteligencias múltiples de Gardner, la teoría de la
inteligencia emocional de Goleman y la Teoría del Clima Organizacional de
Likert) deben permitir el cumplimiento del objetivo general y los específicos
en los que se basa el modelo diseñado.
El
Modelo será de gran utilidad para la comunidad educativa de este centro
docente, que conllevará a un clima laboral más favorable, pero, sobre todo,
porque permitirá el incremento de los resultados del proceso de enseñanza
aprendizaje, como contribución al mejoramiento del nivel educacional de los
estudiantes que allí se forman.